9月19日上午，由海尔集团和新华社《经济参考报》联合主办的“协同共享共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”在北京举行。

海尔集团董事局主席、执行官张瑞敏发表了题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的演讲。张瑞敏系统阐释了人单合一2.0——共创共赢生态圈模式的内涵，对传统模式的颠覆，以及这十年探索心得，包括路径、难点和目标。海尔的探索会在试错中奋勇向前，因为“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。

以下是张瑞敏演讲实录：

像海尔这样几万人规模的企业，进行这样颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，目前为止，只有我们一家。但是，十年来，我们并没有感到孤独，为什么？因为很多国内国外的来帮助、支持我们。重要的是，国内还有大量的企业和企业家与我们一起探索。

今天我把我们探索的心得和大家分享一下。

“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。

如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们就说要让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。

但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。

今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。我今天从三个角度来讲：一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去。

“共创共赢”颠覆了传统模式

我先讲对新框架的内涵所进行的探索。“共创共赢”有四个方面。

定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。企业的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出用户体验。

第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。传统的管理哲学对管理三要素的总结是：管理的主体、管理的客体、管理工具。管理的主体就是管理人员，客体就是被管理人员、资产、财物等等，管理的工具是管理的手段、方法，是帮助管理主体和管理客体的。

现在要颠覆掉它。不管什么样的企业，对它重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。我们叫“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。原来的企业就是一层一层的，现在变成平台了；用户个性化颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。什么意思？现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。

这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工大的积极性，不可能实现目的。

企业平台化

一，企业平台化颠覆转型的路径。

德国人马克斯·韦伯提出的科层制、现代官僚制像个正三角形，企业、军队、政府都是这样。现在，我们把它变为海尔创业生态圈，里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。

一类人叫做平台主，这个平台上有多少个创业团队能够成长？平台主不是一个官员，也不是一个上级领导，而是一个服务员，负责给这个生态圈浇水施肥；第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类，原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户体验。这就形成了两个圈：并联生态圈和用户圈。

原来的企业是串联的，是从上到下的，现在是并联的，变成一个圈；外边是一个用户圈。这个用户圈并不是说有多少用户，而是指这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见。这两个圈融合到一起，形成一个圈——达到用户体验。

这与传统的理论不一样。获得诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论：如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。科斯的理论是对的，但他那个时代没有互联网。在科层制里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。

第二，企业平台化颠覆的难点。

我们在这个过程中有切身感受，归纳起来主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈；营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程佳体验的用户；管理，从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心， 。

国际化大公司通用的流程是概念、调研、开发、验证、交付、成熟、退市这个过程。这个过程非常严密，做起来有很多很多程序，非常复杂，但里面没有用户，只是以企业为中心来做调研的。现在海尔改成迭代式研发，完全以用户增值为前提来开展。这里面大的区别是：原来仅仅是依靠自己的资源来做，现在是以用户增值为中心，靠这些资源够不够？不够，那就要找来可以做到的；其次，它是并联在一起的，所有的动作同时发生；当然，大的改变是从没有用户（参与）到有用户（参与）。

美国麻省理工学院约翰·利特尔（John Little）教授提出了一个“利特尔法则”（Little's law）。根据这个法则，企业发展离不开三点：一，用户流量；第二，用户黏性；第三，用户规模的增长。用户流量一定要多，用户待在这个平台上的时间一定要长，用户和平台连接起来价值体现了，用户规模就能成长。

企业平台化的第二个难点是，要让一次性交易的顾客转变成全流程体验的用户，用户可以得到从头到尾的体验。比如，美容净水器月销量是以前的3倍。原来它是自己关门研发，现在是和用户一起来开发。现在开发产品就是这样，如果产品能使儿童健康聪明，使女士漂亮，那一定很好卖。

但是，从本质上讲，还不仅仅是这个问题。我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上。我们这个平台和电商平台不一样。现在国际上有人认为，平台就是三类：一类是聚合平台，也就是像电商这样的交易平台，双方在上面交易；第二类平台是社交平台，是脸书这类的；第三类平台叫移动平台，像供应链这类的。而我们希望打造共创共赢平台，大家在这个平台上都能获得利益与成长。

例如，海尔的“水质地图”，几乎覆盖了全国城乡，全国24万个社区、143万个村镇的水质都有非常明确的标识，可以查比如兰州或其他某个地方的水质。这就是一个很好的资源。另外，我们的网络非常大，在这个平台上的各方都可以盈利 。

第三个难点是职能部门。有很多人到海尔来参观学习，都提出来：职能部门怎么干？职能部门就是干良心活，他们怎么人单合一呢？海尔把原来的职能部门合成“两个平台”：一个叫共享平台，一个叫驱动平台。共享平台要做到“活而不乱”，驱动平台的目标是“事先算赢”。

关于共享平台，举个财务平台的例子，有一个指标看一个财务人员服务的员工有多少。以前，一个财务人员服务的员工是50人，现在是350人，单据的处理量比以前提高了10倍，因为共享平台是信息化的，不需要人对人地去工作，所以既提高效率又不会发生混乱。

2000年，德鲁克到《福布斯》杂志举办的全美国企业家大会上演讲，当时他已经90多岁了，好不容易坐稳了之后，他说，今天只给大家讲一个问题，你记住我这一句话就行了，“在企业里不懂企业运营的就是CFO。”为什么？大家觉得财务经理了解企业的情况了。

德鲁克说，因为企业家精神是关注企业的未来，而不是关注企业的过去，CFO给的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。“事先算赢”就是事先把这个单锁定了，谁能来完成谁就去。

打个比方，海尔对传统职能部门的颠覆是，从温度计变为温控器。原来所有传统企业的部门只考虑这个房间温度是多少，不可能改变现状，但温控器意味着要改变现状。比如，现在是35度，那我要求降到25度，上下不能超过1度。