我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里。我们要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄

 华为就像赛跑一样，终于跑到了世界边缘线。信息洪流即将起来，我们有乘风破浪的机会，更要有勇气搏击。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会就只能望洋兴叹，所以我们要把握这次大时代转型的机会点发力！

 不要忽略低端市场

在争夺市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，但我担心“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端市场被别人占据了，就相当于培育了潜在的竞争对手，我们将来的市场也会受到影响。华为就是从低端市场聚集了能量才进入市场的，所以，别人也可以采取这种策略。

低端产品要做到标准化、简单化，在生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，我们要做到大规模流水化，让别人无法与我们竞争。

大流量时代的流量管理方式发生了变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来的质量体系要从文化、哲学等各方面来观察，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。

 允许边界颠覆性创新

互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们以关注未来五至十年的社会需求为主，不会关注太远。我们多数产品重视延续性创新，同时允许有一小部分新生力量颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。

公司要像长江水一样聚焦在主航道上，才能产生巨大的电能。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上，否则公司就会分为两个管理平台。

为什么公司做大了运转起来就很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度很慢，其实内部要有一条小路允许大家快走，而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。

优质资源向优质客户倾斜

我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始，绑定一两家强的，共筑能力。

在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年的教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。

另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前需求，会牵制华为的战略方向。

 培养战略眼光

华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖了一层，结果出海后风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，是因为缺少战略眼光，所以我总号召大家去看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。以前我们的考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。

第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里。我们要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。

第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走的现状。我认为时代给我们的时间多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失的结果。这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型。

第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是 分子，在 的种子里再挑选更 的种子；中间分子占20%~30%。让 分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也不要求全责备，要接受有缺点的美。