别人都在纷纷举起手机的时候，张瑞敏还是习惯用笔做记录。2月19日，青岛，在加里·哈默的演讲现场，张瑞敏如期而至。哈默这位管理学家一直在关注海尔的互联网转型，他在演讲中还提到了GE，杰克·韦尔奇和他的六西格玛。GE曾经是中国企业学习的样板，一个月前，海尔用54亿美元买下了GE家电部门，这项交易还在等待批准，但已经被外界视为新旧交替的标志。

演讲进行中，台下的观众纷纷举起手机拍照，坐在一排的张瑞敏始终没有拿起手机。他一直在做笔记，身边的两位轮值总裁梁海山和周云杰也一样。桌上的纸不够了，有人迅速递上一叠新的。

张瑞敏   海尔集团董事局主席、执行官

一位不用手机的执行官正在带领海尔完成互联网转型，怎样理解这种反差？

张瑞敏不觉得这是个问题：“我平时不用手机，手机其实就是个工具。站在我这个位置上要做的，不是怎样熟练的使用工具，而是怎样让企业彻底的互联网化，这里面没有必然联系。那些用手机拍照的人，不见得真看懂了。你要把互联网搞清楚，而不是出来一个噱头就跟着跑，那你永远不知道跑到哪儿了。”

海尔正在沿着张瑞敏设定的道路向前跑，在转型这条路上，方向比速度更重要。

2015年，海尔集团全球销售额为1887亿元人民币，比2014年的2007亿有所下滑，但利润从150亿增长到了180亿元，同比增长20%。营收的下滑早在张瑞敏预料之内，他曾用“飞行中更换引擎”来比喻海尔在转型中面临的压力，“你不能硬着陆，可以减慢速度，但不能减到失速，同时还要抢时间把引擎换了”。

但这仍然是从传统企业的角度来衡量。比起销量，张瑞敏现在更看重“连接用户的能力”，如果说财务数据是横轴，那么用户流量和粘性则是纵轴，在张瑞敏看来，后者未来将创造更大的价值，“当你的用户足够多时，你可以迭代，引入付费的第三方资源，未来甚至可以做到硬件”。

现在的海尔已经不能称之为一家企业，而是一个互联网化的平台。现在海尔平台上有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元，22个小微企业引入风投，有12个小微企业估值过亿。在海尔内部，有1160多个项目正在孵化，有30亿创投基金、1330家风险投资机构和4700多家外部资源为创客们聚集而来。

海尔聚集创客成为平台，平台吸引用户形成生态圈。海尔已经孵化出了雷神、快递柜等一批颇具影响力的项目，并且正在向社群经济转化，但在张瑞敏看来，这还不够。如何引爆更多小微，吸引更多有创造力的人才？这是海尔当前的一大挑战。

关于转型，张瑞敏的目标是什么？海尔离这一目标还有多远？2月19日，我们在青岛专访了海尔集团董事局主席、执行官张瑞敏。

CE：海尔要买下GE的家电部门，之后富士康又要买夏普，这些企业过去都是中国人的老师，现在都被学生买了。您怎么看这种现象？

张瑞敏：我们和GE的合作还在等待批准，现在我不能多说什么。从趋势来看，中国企业80年代以日本企业为师，后来我们学习美国企业，比如GE的六西格玛。但是现在很多企业，特别是500强的企业寿命都在减少，一个时代大潮来了之后就会淘汰一大批。原来很好的学习样板不是被你打倒了，而是跟上时代的步伐慢了。

我始终在想，日本企业的质量并没有下降，它的团队精神也没有下降，但就是不行了。我们收购的日本三洋电器白电，人家还是非常敬业，能干到晚上十二点，但大的问题他是完全执行他上级的命令，可上级的命令并不对。我们把它收购过来以后问一个很简单的问题，公司亏损八年，这是谁的责任？没有人，找不到任何人。每个人都是根据上级命令。但这个上级命令并不是市场所需要的。我们拿过来之后让他们面对市场，结果八个月就止亏了。所以并不是说企业不行，而是原来那一套行之有效的东西在新时代有问题了。

CE：新的时代当然是互联网时代，但也有企业认为互联网只是工具，拿来用就可以了，没必要让整个企业向互联网转型。您所说的让企业彻底互联网化应当怎么理解？

张瑞敏：互联网不能简单理解成工具，如果是个工具你可以用我也可以用，那还是会走向同质化。互联网的本质是什么？我认为是信息对称，信息对称要求你必须去中心化、去中介化，这是关键的。去掉一切中间层，企业面对用户，这是互联网企业的特性，不是说要把每家企业都变成互联网公司。

拿家电来说，过去我只要给了代理商，代理商一级级压货压下去就可以。企业只有客户、大经销商，永远不知道市场反应是什么。互联网时代你不知道用户的呼声，那就没有创造的方向，企业就没有未来。所以我必须直接和用户面对面，这些中间层一点用没有。但如果领导层觉得还是用过去的营销模式一级级往外做，那后只能被这个时代淘汰。

CE：现在很多企业的产品卖不动，比如过去一年空调的库存非常高。大家就想知道，互联网转型怎么能把产品卖出去？

张瑞敏：很多人到海尔来都问这个问题，我这个企业现在转不动了，怎么能转起来？我说你只要回答一个问题，企业转不动了，产品卖不出去是谁的责任？他找不出来，设计、工厂、销售都说自己没有责任。你先不要说互联网怎么样，先想想你的企业有没有一个驱动力，让所有人都面对用户？你的客户是谁，你为客户创造了什么样的价值？

你要解决两方面问题，一是内部人，对员工你有没有研究；二是外部人，你有没有找到你的用户。企业即人，因为不管什么东西都不会给企业创造价值，只有人在创造价值，而且人的创新也是无止境的。

CE：海尔做生态圈，感觉像苹果一样是互联网公司的做法，家电产品并没有自己的操作系统，怎样形成生态？

张瑞敏：企业的发展要经历三个阶段：传统时代，客户即一切，谁有大客户谁就有品牌。大家追求质量好，功能强，广告强势，铺到全世界。第二个阶段是流量时代，谁流量大谁就是品牌，同样要靠营销、靠渠道。现在已经进入了第三阶段，用户资源时代。用户资源和流量不一样，用户资源其实就是社群。如果以你的产品为中心，在你周围聚起一个个用户圈，不仅可以使产品不断迭代，还可以创造新的价值。

海尔现在聚焦在怎么把电器变成网器，把原来的销售量变成用户量，再变成用户资源。某种意义上产品只是一个载体而已，如果你的用户资源足够多，就能吸引第三方进来付费。像海尔的智慧烤箱，现在40%的收入来自第三方资源付费，过去卖鸡蛋的和我卖烤箱的有什么关系？现在通过生态圈就联接起来了。生态圈发展到后来，目标可能是硬件不要钱，我就送给用户了，但你会在我这上面进行很多消费。现在家电企业不能这么做，是因为用户资源还不够多。