来源：凤凰国际智库

微博用户木子昕曾发表一篇题为《华为的崛起和海尔的衰落》的文章，文章提到：“华为和海尔是两家的企业，也是在世界上有一定影响力的中国企业。2004年，华为和海尔的销售收入分别是400亿和1016亿元，到了2013年，华为达到2400亿，而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力均已远远落后于华为。仅仅10年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？”

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从以上几点来观察，任正非无疑具有超强的德国式 。他给华为定的高目标是活下去。看起来简单，其实饱含了德国人的忧患意识和明确的目标感。作为一家技术导向型的公司，华为要想活下去，就必须进行技术创新，从公司成立开始，坚持技术创新不动摇。仅2012年，华为的研发费用就高达299亿元，2013年华为向各标准组织提交提案累积超过5000件，研发费用支出为306.72亿元人民币，占收入的12.8%，近10年投入的研发费用超过1510亿元人民币。能体现任正非前瞻意识的是，他提醒华为管理层：“未来5-8年，会 华为必须对此有清醒认识”。任正非不仅给华为提醒，也给所有的中国企业提醒。2004年华为进行决策机制改革，让任正非主持办公会，他不愿意。于是提了一个模型，叫轮值COO。七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？ 任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个思想者，而不是处理问题的“救火员”。其次，避免了山头问题。华为的轮值COO、轮值CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。

说到执行力，作为军人出身的任正非更是得心应手。为了提升员工的执行力，新就职的员工在华为大学培训时，必须经过军事化训练，让执行命令和坚守纪律融于每个员工的血液之中。至于教练能力，任正非可谓无师自通。他的一些“语录”简单明了，具有强大的感染力。例如：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”怪不得杰克·韦尔奇说过：“伟大的CEO就是伟大的教练”。

正因为任正非具有强大的德国式 ，所以华为很像一个德国企业。德国企业有哪些特点？简单来说具有以下几点：一是专注。德国企业不跟风，而是在自己的一亩三分地上默默耕耘。德国的强项在生产制造，于是在生产流程、制造工艺上下工夫，深耕细作，提高产品质量。尽管互联网产业风行于世，动辄创造千亿级的企业，但他们并不为其所动。华为二十六年来，只做和通讯有关的事情，从不跨界，这点和德国企业很有相似之处。任正非认为，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事务的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。因此，华为极为重视产品质量和科技含量。任正非反复强调，在大机会时代，千万不要机会主义。华为要有战略耐性，要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己明晰的道路与方法，稳步前进。二是高工资。众所周知，德国企业大的成本是人工工资。一般来说，企业老板都把人工成本视为压力，但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。这点，任正非做得比德国企业还到位，任正非不仅把高工资视为企业发展的一推动力，而且在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业形成一个有机的命运共同体，而任正非本人只占1.42%的股权。三是细心而温暖的服务。华为的服务在业界有良好的口碑，所以客户具有较强的粘性。2012年，日本福岛大地震，核电站发生泄漏，当地居民纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却穿戴防辐射装备后，前往福岛整修通讯设备。

由于德国企业具有以上三个 不同的特点，因此百年老店比比皆是、隐形随处可见。华为在竞争激烈的通讯行业活下来并超过爱立信，成为大的通讯设备提供商，并不是偶然，而超越海尔也是在情理之中，不足为奇了。