文 | 郝旭光

笔者在近期又一次游览了金山岭长城，对其建筑的奇妙及其对现代管理的启示有了一些新的看法。

金山岭长城建筑的奇妙在于军事功能的完善。金山岭长城层层设防，军事防御功能极强，防御体系十分完善，山、墙、楼有机融合，浑然一体。例如，它不同于其他长城的方形箭跺口，金山岭长城的垛口是扇形的，这样可以加大射击角度且不留射击死角；既有防御骑兵快速冲击的挡马墙，也有防御步兵冲到墙上的障墙，再加上高低不等的台阶（以延缓敌兵冲上城墙后的速度）、假门（把冲上城墙的敌兵诱到死胡同）等，其设计建造堪称绝妙。实事求是地说，金山岭长城的建筑达到了冷兵器时代登峰造极的水平，体现了戚继光治军、谋略、武功的重要特点：相互独立，各自为战，相互配合，浑然一体；分则小组为战，合则围歼敌军，处处是武器，处处可制敌。或许是这些原因，史料记载，戚继光主持修建金山岭长城和防御战事的十余年间，这个地区发生的战役并不多，这也成为当时及后来的一些人认为金山岭长城不重要的依据。而且，戚继光还受到了当时一些官员的猛烈抨击：浪费了国家这么多的人力、物力和财力来重修长城，却没有为国家建立什么战功。当时的 （类似其他朝代的丞相）张居正对此观点批驳道：“若举全镇防守之功，委无所损；数年以来，一矢不惊，内外安堵，此其功宁可诬呼？猫以辟鼠为上品，山有虎豹，藜藿不采，又不以搏噬为能也”。由于张居正的支持，戚继光才没有被“打倒”。在明朝中后期，北方狼烟四起，其他地方战事频发，但戚继光镇守的金山岭地区则远离烽火，这本身就是对国家很大的贡献。实际上，对外，这就是震慑，不战而屈人之兵；而内部管理，就是主动预防性管理的要义。

在组织内部的管理过程中，人们常常习惯于被动应急性管理，即致力于降低不利事件、违规行为的不良影响、减少损失。但从现代组织运行的规律和管理的效果出发，组织应该立足于主动预防性管理，即降低不利事件、违规行为发生的概率。

主动预防性管理活动的一层含义是指管理者应该对违规、违纪行为进行事前警示作为重点，而不只是事后惩罚；第二层含义是指预防不利情况的发生。通俗地说，主动预防管理就是是主动、预防为主，是“防火”，而不是被动地“救火”、被动地应急。

预防性管理活动有着重要的意义。一旦出现违规、违纪情况，往往会对整个组织产生危害，造成很大的损失。通过事后管理，尽管可以解决违规、违纪的问题，但无法挽回已经发生的损失。一旦那些潜在问题出现，就会影响组织的正常运行，造成组织的损失。而预防性管理活动，则可以避免潜在的不利事件的出现，避免违规、违纪行为的发生，从而避免了损失的发生。这样更能节省资源，更有利于组织的发展。

主动预防性管理在实践中应该怎么做？

概括而言，主动预防性管理就是进行潜在问题分析，既要找问题，更要找原因，通过完善规章制度和依规执法，发挥事前警示的作用，以便消除问题产生的原因。

管理绝不是一朝一夕就能解决员工不积极工作，甚至出现违规、违纪问题，也不可能一次就发现所有潜在问题。因为管理是一个过程，管理不是随意的行为，不能以“搞运动”的方式来进行，它应该是一个连续不断的过程，是一个不断地发现问题，持续地解决问题，不断地完善现有的流程及其优化的过程。

在现实管理过程中，虽然提前预防，通过制度建设震慑违规、违纪行为容易达成共识，但预防影响组织发展的不利的潜在问题容易被忽视。因为预防问题发生的“成绩”可见程度低，把潜在问题消弭于无形或萌芽状态，从而避免了损失这样的“无形贡献”，往往容易被上级、同级或下级视为没有做工作，没有业绩，就像某些明朝官僚攻击戚继光那样的说法。所以，很多管理者宁可让问题出现后再予以解决，也不愿意对可能出现的不良后果采取积极的预防措施。因为解决问题才常常被视为组织的功臣而受到各种各样的褒奖。另外，就像修建长城也要投入一样，主动预防性管理也要花成本，因此，很多管理者不愿为此而分配资源。笔者对一些中层管理者进行访谈时，大家对这一现象反映的比较多：预防性管理在组织中之所以没有得到重视，就是这些更有效、更能减少损失的预防性工作需要前期投入却难以看到投入后所带来有形的成绩，以至在工作中，只要不是非常严重的问题，很多管理者宁愿让问题显现、造成后果，然后再多花成本来补救，以博得他人对自己工作效果的认可，也不愿事前少花成本采取主动的预防措施。

因此，各级管理者应该改变观念，对于主动预防性管理在思想上给予更多的重视。学习张居正批驳对戚继光的责难所表现的管理思想：震慑及提前预防也是功劳。在考核下属的业绩时，不能过分强调可见性强的行为，把眼光只盯着是否解决了问题以及问题解决到什么程度这些有形的业绩，更应该考虑下属是否提出了更多的潜在问题，并做出努力提出并采取预防措施，从而把这些潜在的影响组织发展的问题消弭于无形。

因此在具体的管理过程中，要完善制度建设，在资源分配和业绩评价时，同样要重视主动预防性管理，不能仅仅因为它们难以观察或量化就不给予奖励。要鼓励下属重视潜在问题及其原因分析。对那些确实进行了深入查找问题的部门，既要提供资源，又要按照对组织可能的影响范围和程度“论功行赏”，对那些不容易看见有形